Erfaringer med indiske mellemledere

Indiske mellemledere er en historie for sig selv. Jeg ved mange såvel udenlandske som indiske virksomheder har store udfordringer med indiske mellemledere. Som tidligere nævnt, har jeg for nogle år tilbage arbejdet med at opkvalificere disse mellemledere.

Dybest set er min erfaring med mange indiske mellemledere, at de ofte mangler både de faglige og menneskelige kompetencer til at fungere som ledere. De er måske blevet forfremmet grundet pga. deres hårde arbejde som individuelle bidragsydere, pga. anciennitet eller måske fordi de simpelthen har været det rette sted på det rette tidspunkt.

Jeg kan komme med et par personlige eksempler. Jeg studerede for 4-5 år tilbage på en indisk business school, hvor de indiske studerende med MBA’er gik direkte ud og fik job som mellemledere i flere af de store indiske selskaber såsom Infosys, Tata-gruppen, Reliance og så videre. Det interessante er i midlertidig profilen på disse MBA-uddannede mellemledere. Da jeg læste med dem var de midt-20erne, og 90% af havde en bachelor som ingeniør med 1-3 års erhvervserfaring. På studiet som MBA var fokus på værktøjer og frameworks, men manglede ofte hele den menneskelige side af ledelse. De havde desuden store problemer med at tænke abstrakt samt ikke mindst med at planlægge større projekter.
Idag kan jeg se at mange af mine studiekammerater fra dengang enten er steget til tops eller nærmest faldet tilbunds eller røget ud af deres organisationer.

Derudover arbejdede jeg som nævnt med opkvalificering af indiske mellemlederes hos bl.a. Royal Bank of Scotland og Max New York Life. Mellemledere her var typisk blevet forfremmet på en kombination af anciennitet og indsats som individuelle bidragsydere. Dette betød på det faglige at de oftest ikke havde en værktøjskasse til deres arbejde som leder. Eksempelvis mht. time management og uddelering. De kunne ofte ikke håndtere deres tid. Dette bundede bl.a. i at de ikke for meste ikke forstod dynamikken omkring, hvad der er presserende og vigtigt – og hvad der følgende kunne uddelegeres. Ofte så man at de uddelegerede enten for meget eller for lidt til at være effektive som mellemledere.

Hvis man kigger på andre kilder og generelle betragtninger, så er det netop menneskelige kompetencer, der især mangler. Eksempelvis coaching og mentoring. De indiske mellemledere er dybest set sjældent gode til at få det bedste frem i deres medarbejdere og til at sørge for den bedste udvikling af medarbejderne.

Det skal siges at naturligvis ikke alle indiske mellemledere er som beskrevet, og der findes rigtigt dygtige mellemledere. De er dog svære at finde.

For danske virksomheder er dette relevant, når der skal eksempelvis skal ansættes mellemledere samt ikke mindst når organisationsstrukturen skal designes. Det er måske nødvendigt med stærke ledere, der kan hjælpe mellemlederne i at få det største udbytte af deres medarbejdere.

Så hvad skal en dansk virksomhed blandt andet være opmærksom på, når der skal ansættes en indisk mellemleder? Jeg foreslår følgende

  1. Se videre end uddannelse – hvad er deres menneskelige kompetencer?
  2. Har de ledelseserfaring?
  3. Betal gerne ekstra for erfaring
  4. Test deres evner i coaching og mentoring inden ansættelse
  5. Tænk over hvem der leder mellemlederen

Hvis du vil læse mere indiske mellemledere så kan jeg anbefale denne artikel.

Hvad er dine erfaringer?

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *