Salg til indiske virksomheder

Af Jacob Risgaard Knudsen 0

Salg til indiske virksomheder er bestemt anderledes og (efter min erfaring) mere udfordrerende end salg til danske virksomheder.

Jeg vil i det følgende kort beskrive mine personlige erfaringer med salg i Indien og give et par gode råd.
En stor udfordring er hierarkiet i indiske virksomheder. Beslutningskraften er stærkt centraliseret og den enkelte medarbejder skal ofte have selv de mindste anskaffelser godkendt af ledelsen. Eksempelvis skal IT-direktøren i nogle indiske virksomheder have godkendt køb af web-services hos den administrerende direktør – selvom det er relativ små anskaffelser og ligger markant uden for adm. direktørs kompentence-felt.
Hierarkiet betyder også at at salgsprocessen bliver markant længere. Et salg i Indien kan – baseret på personlige erfaringer – nemt tage 3 måneder, hvor det i Danmark ville tage 2 uger. Dette er bl.a. fordi organisationerne er så hierarkiske – og at der kan opstå flaskehalse hos beslutningstagerne, da beslutningerne jo centraliseres her.
Desuden er mange indere også generelt bange for at tage en risiko – og skyder derfor beslutningen fra sig.

En anden udfordring jeg støder på af og til er returkommissioner, kickbacks mv. Selv i etablerede virksomheder kan der opstå et ønske fra beslutningstagere omkring en returkommission. Altså at for at godkende en ordre, så skal der medfølge penge under bordet. Min anbefaling er klart at afvise sådanne krav, da der på både kort og lang bane kan opstå komplikationer – udover at det selvfølgelig er ulovligt i mange tilfælde. Derudover kan ens virksomhed selvfølgelig miste omdømme og dermed andre kunder på den lange bane. Og hvis det bliver opdaget, så vil virksomheden sikkert også fjerne en som leverandør. Der er i denne ældre artikel en god gennemgang af returkommissioner.

En tredje udfordring er indernes problemer med at give et direkte nej. De vil hellere sige måske – og man ved derfor aldrig helt hvornår et ja er et ja – eller et ja er et måske/nej.

Desuden kan indere være langsomme til at svare og man bruger derfor uforholdsmæssig lang tid på at følge op. Det kan eksempelvis opfølgning på møder, mails, telefonen osv. Alene opfølgning kan nemt komme op på mange timer om ugen.

En taktik som jeg har fundet god er at gå direkte til toppen. I stedet for at arbejde sig op af, så kan det give bedre resultater at arbejde sig nedad. Eksempelvis ved at kontakte den adm. direktør direkte, så kender han allerede til en, når han senere skal godkende købet.
En anden lignende tilgang, men mere tidskrævende tilgang er at forsøge at finde de sande beslutningstagere i en virksomhed, så begynde at gro en relation med dem.
Netop relationen er vigtig, og det er vigtigt at kunne få en anbefaling eller lignende fra en fælles bekendt.  Jeg bruger eksempelvis ofte mit netværk i forbindelse med introduktionen til nye kunder. Cold calling er ikke altid det mest effektive.

Hvis du vil vide mere om om danske virksomheders udfordringer ved at gøre forretning i Indien, så har jeg tidligere skrevet  dette blogindlæg.

God salgslyst!

 

Skriv kommentar

Kun fornavn og efternavn bliver vist i forbindelse med kommentaren. Dog skal alle felter med * (stjerne) udfyldes

Læs vilkår for kommentarer og debat på Berlingske Tidendes websites

RETNINGSLINJER

Berlingske ønsker at sikre, at debatten på b.dk føres i en ordentlig tone, som gør det inspirerende og udfordrende for alle at bidrage og deltage. Vi efterlyser gerne klare, skarpe, holdningsmæssige stærke indlæg med stor bredde og mangfoldighed og kritisk blik på sagen. Men vi accepterer ikke indlæg, som er åbenlyst injurierende, racistiske, personligt nedgørende. Sådanne indlæg vil fremover blive slettet. Det samme gælder indlæg, der ikke er forsynet med fuldt og korrekt navn på afsenderen, men som indeholder forkortede navne, opdigtede eller falske navne.

Vi opfordrer samtidig alle debattører til at gøre redaktionen opmærksom på indlæg, som ikke overholder disse retningslinjer.

Redaktionen

Yderligere info